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此外,假设没有技术风险,问题只是有效解决复杂的业务问题。换句话说,让我们假设不需要变更管理。还剩下什么风险? 首先,存在供应商的开发人员搞砸的风险。他们编写不符合规范的错误代码。我想建议这几乎从来都不是问题。错误的代码可以修复。修复需要时间,因此糟糕的代码会影响进度。调度是第二个真正的风险当供应商管理团队出价时,他们的成本估算是有根据的猜测,他们会向上调整出价以补偿他们猜错的风险。

即使供应有任何变

供应商也会进行调整以确保他们不会蒙受损失。 在上一篇文章中,我描述了我如 委内瑞拉手机号码列表 何加倍,然后再次加倍,以适应风险的出价 以及这如何仍然让我能够出价高于但不是击败竞争对手。让我们假设第一次加倍是为了说明我一夜之间试图调整工作规模的风险是错误的。第二次翻倍是为了什么?这是关于规格变更的风险。 考虑到这一点,我想使用一些敏捷思维。在敏捷方法中,业务问题没有被严格指定。将用户故事作为占位符,以提醒产品所有者和开发人员在冲刺中处理此功能,使功能变得模糊。用户故事是非正式讨论的,没有像正式需求文档或所需规范这样的干预工件。

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换句话说在非正式讨论

完成之前,无法知道构建该功能需要付出多少努力。当开发人员构建代码时,他论,并在与产品所有者的对话中改进代码。代码是唯一重要的工件。 随着代码的出现,出现了一系列标准问题: 产品所有者建议开发人员误解了所说的内容,他们重新参与,开发人员返回重新编写代码; 产品负责人意识到他们没有准确地向开发人员陈述问题,他们重新参与,开发人员返回重新编写代码; 产品所有者看 领导者 到结果并意识到有比最初看到的更好的方法。